(Daniel Schubert, CSRegio)

Noch immer wird das Thema CSR in vielen Unternehmen stiefmütterlich behandelt oder als „Nice-to-have“ gesehen. Selten aber wird CSR als Alleinstellungsmerkmal oder gar als Mechanismus zur Effizienzsteigerung erkannt. auticon, das erste Unternehmen Deutschlands, das ausschließlich Autisten in der IT-Oualitätssicherung beschäftigt, setzt genau dies um: Für Kunden bedeutet der Einsatz von auticon-Consultants sowohl einen CSR-Effekt, als auch einen Effizienzgewinn.

Das Berliner auticon-Team. Insgesamt hat auticon inzwischen 38 Mitarbeiter, 24 davon im Autismus Spektrum. Quelle: auticon GmbH

Autisten haben oftmals Schwierigkeiten mit zu vielen Reizen wie lauten Geräuschen oder grellen Bildern. Auch Small-Talk oder ein Großraumbüro stellen oftmals Stress für sie dar. Das Lesen von Mimik oder Arbeitsumgebungen ohne klare Strukturen bereiten Ihnen extreme Schwierigkeiten. Autisten brauchen Klarheit und geregelte Abläufe. Ist dies jedoch gegeben, können Sie zu Höchstleistungen auflaufen.

Denn sie haben meist Spezialinteressen auf Gebieten, in denen sie tiefgehendes Expertenwissen besitzen. Zudem bringen Sie gewissermaßen eine „Qualitätssicherungs-Disposition“ durch ihren Autismus mit: kleinste Abweichungen von der Norm oder in einem Muster fallen ihnen sofort auf.

Hier setzt das Konzept von auticon an. Diese einzigartigen Stärken setzen wir in der IT-Qualitätssicherung ein. Unsere autistischen Mitarbeiter werden als IT-Consultants beispielsweise beim Software-Testing oder bei großen Daten-Migrationsprojekten eingesetzt. Inzwischen arbeitet auticon mit einer Reihe namhafter Kunden wie Vodafone, der Bayerischen Landesbank, der Telekom oder IAV, einem Autozulieferer, zusammen. Derzeit hat auticon Standorte in Berlin, München, Düsseldorf und Frankfurt mit insgesamt 24 autistischen Mitarbeitern. Im nächsten Jahr sollen Hamburg und Stuttgart folgen.

Bei einem unserer Kunden wurde das auticon-Konzept direkt in dessen Diversity-Strategie implementiert. Ziel der Strategie ist es, heterogene Teams zu etablieren – so wird der Druck, sich „genormt“ zu geben, von den Mitarbeitern genommen. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass so eine Effizienzsteigerung in diesen Teams um bis 30 % erreicht werden kann. Unsere auticon-Consultants werden dabei in ganz „normalen“ Jobs eingesetzt, in denen sie Ihre Fähigkeiten zeigen können. Eine Win-Win-Situation für beide Seiten: Die meisten unserer autistischen Mitarbeiter waren vor Ihrer Zeit bei auticon langzeitarbeitslos. Bei uns erhalten sie endlich einen Job auf dem ersten Arbeitsmarkt – und unsere Kunden erhalten herausragende Qualitätsarbeit und Stärken die eigene CSR-Bilanz.

Die auticon-eigenen Job-Coaches unterstützen unsere autistischen Consultants bei Fragen wie der Kommunikation am Arbeitsplatz. Sie dienen als eine Art „Back-Up“ im Hintergrund und sind sowohl für Kunden als auch für Consultants die ersten Ansprechpartner. Vor Ort bei unseren Kunden sitzen sie dennoch nicht, denn wir verstehen CSR und Integration auch als Empowerment unserer Mitarbeiter. Und dieser Ansatz funktioniert sehr gut: Die Sicherheit, die die Job Coaches vermitteln, stärkt unseren Consultants den Rücken, sodass sie tatsächlich nur im äußersten Fall um Unterstützung bitten. Und genau das verstehen wir unter gelebter CSR: Keine Arbeitsplätze in einer Behindertenwerkstatt mit Rundum-Betreuung, sondern der Einsatz in einem Bereich, der die Stärken unserer Consultants fördert: in der IT-Qualitätssicherung.

Mehr Infos unter: www.auticon.de

Zum Autor:

Tilman Höffken ist Mitarbeiter des Berliner Teams der auticon GmbH und für die Bereiche Marketing, Presse & Finanzen zuständig.

In neueren Diskussionen zur Verantwortung von Unternehmen taucht neben dem vorher dargestellten Ansatz der Shareholder-Value-Maximierung der sogenannte Konzept des Shared Value auf. Dahinter verbirgt sich nicht die Verteilung von Werten, sondern etwas Anderes: die Erzielung eines Gewinns für das Unternehmen und somit für deren Eigentümer spielt auch hier eine zentrale Rolle, doch auch der Nutzen von Unternehmensaktivitäten für die Gesellschaft wird betrachtet.

Ausführlicher haben wir die beiden vorgestellten Aspekte in einem Beitrag für das Mitglieder-Magazin des Bundesverband Deutscher Volks– und Betriebswirte (bdvb) e.V. erklärt. In diesem Beitrag geben wir neben einer theoretischen Einführung auch Beispiele, wie Shared Value praktisch umgesetzt werden kann.

Den Artikel finden Sie online direkt im Mitglieder-Magazin Nr. 121  des bdvb auf den Seite 12 bis 14 oder in unserem Pressespiegel.

von Julia Knopf & Martin Beyer

Märchen vermitteln Kindern nicht nur Freude und Spannung, sondern auch Welt– und Wertorientierung. Doch wenn man genau hinschaut, erkennt man, dass auch die Erwachsenenwelt von Märchen geprägt wird: Nicht nur die Filmindustrie und die Werbung arbeiten immer wieder mit Figuren der bekanntesten Märchen; auch zentrale Märchenelemente wie die Verwandlung von Armut in Reichtum oder der Sieg des moralisch Guten über das Böse sind häufig Grundlage unserer alltäglichen Geschichten – wenn auch in einer komplexeren Form.

Das Märchen ist also lebendiger denn je! Daher haben sich Experten aus Bildung und Unterhaltung im Projekt MÄRCHENAKADEMIE zusammengefunden. Ziel ist es, Kindern und Jugendlichen die Märchen durch ein innovatives Konzept spielerisch und nachhaltig zu vermitteln. Dies geschieht durch kindgerechte, hochwertige Produktionen: eine Märchen-Pop-CD, ein Hörspiel oder auch ein Märchenroman sollen Kinder und Jugendliche unterschiedlicher Herkunft und Begabung zum Mitmachen aktivieren. Eingebettet sind die Aktivitäten in eine ansprechende Rahmengeschichte um den Märchenlehrling Titus und die Elfe Rabea.

Damit möglichst viele Kinder und Jugendliche erreicht werden, gehen die Romanhelden mit der MÄRCHENAKADEMIE in Oberfranken auf Tour: Wir laden Schulklassen ein, an dieser MÄRCHENAKADEMIE teilzunehmen und eine „Ausbildung“ zum Märchenexperten zu machen. Wie die Romanhelden Titus und Rabea hören, tanzen, singen und lesen die Teilnehmer der MÄRCHENAKADEMIE die unterschiedlichen Märchen. Dies alles findet in einer „märchenhaften“ Umgebung (z.B. Burg Pottenstein oder Burg Rabeneck) statt. Auf diese Weise kann jeder Teil der Märchen werden!

Die MÄRCHENAKADEMIE schlägt auf diese Weise eine Brücke zwischen Tradition und Moderne, bietet Kindern und Jugendlichen eine attraktive Möglichkeit, sich ohne Leistungsdruck auszuprobieren und stärkt – der Urintention der Märchen folgend – das soziale Denken und die Orientierung an Werten.

Nähere Informationen unter:

www.maerchenakademie.de

Zu den Autoren:

Frau Prof. Dr. Julia Knopf ist Lehrstuhlinhaberin Deutschdidaktik an der Universität des Saarlandes, Herr Dr. Martin Beyer ist Germanist, Dozent für Storytelling und kreatives Schreiben sowie freier Autor.

Hinweis: Der Beitrag wurde am 06.11.2013 aufgrund einer Namensänderung des Projekts von Frau Prof. Julia Knopf und Martin Beyer  aktualisiert.

Vor allem Großunternehmen, aber auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen versuchen mit Hilfe international anerkannter Standards, die Ernsthaftigkeit ihrer Bemühungen unter Beweis zu stellen. Die Aktivitäten sollen nachvollziehbar und in vielen Fällen auch messbar sein. Da reicht ein neues Logo für die nun ach so nachhaltigen Produkte nicht aus. Doch was sind die wichtigsten Richtlinien? Welche Management-Systeme gibt es mit denen die Unternehmensaktivitäten systematisiert werden können? Wir wollen in unserem Blog eine Übersicht geben und die wichtigsten von Großunternehmen verwendeten Richtlinien vorstellen. Was in Großunternehmen funktioniert muss aber nicht unbedingt auch passend für kleine und mittlere Unternehmen sein. Wie formal sollen die Aktivitäten überwacht werden? Wann sind weniger formale Ansätze besser?

Die Europäische Kommission ruft in ihrer Strategie von 2011 Großunternehmen dazu auf, sich auf international anerkannte CSR-Richtlinien zu berufen. Sie hebt hierbei 10 Prinzipien besonders hervor: den UN Global Compact, die OECD Leitsätze für multinationale Unternehmen, die Norm ISO 26000, die Dreigliedrige Grundsatzerklärung über Multinationale Unternehmen und Sozialpolitik der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) sowie die UN Richtlinien zu Unternehmen und Menschenrechten. Immer stärker fordern große Unternehmen von ihren Partnern und Zulieferern, sich auch zu CSR-Standards zu bekennen und fordern diese zum Handeln auf. In solchen Situationen müssen kleine und mittelständische Unternehmen zumindest erklären, warum sie diese oder jene Richtlinie nicht beachten, vielleicht keine weitere Zertifizierung haben, aber dennoch in diesem Bereich aktiv sind. Welche Möglichkeiten und Chancen ergeben sich hierbei für den Mittelstand?

Im Rahmen des Monitorings zur CSR-Strategie der Europäischen Kommission, die sich zum Ziel setzt den Bezug auf CSR-Instrumente in Großunternehmen voranzutreiben, wurde untersucht, inwieweit Großunternehmen Bezug auf Corporate Social Responsibility nehmen. In der Untersuchung vom März 2013, zeigte sich, dass sich bereits 68% der Unternehmen zu ihrer unternehmerischen Verantwortung (CSR) äußern. Immerhin 40% der beobachteten Unternehmen nehmen darüber hinaus Bezug auf mindestens ein CSR-Instrument wie die zuvor genannten Richtlinien.

Die am häufigsten genannten CSR-Instrumente sind der UN Global Compact und die Global Reporting Initiative (mit 32% bzw 31%). Weniger oft orientieren sich die Unternehmen an den OECD Leitsätzen für multinationale Unternehmen oder der Norm ISO 26000 (zusammen etwa 33% der Unternehmen). Nur wenige der untersuchten Unternehmen bezogen sich auf die Dreigliedrige Grundsatzerklärung der ILO sowie die UN Richtlinien zu Unternehmen und Menschenrechten (etwa 2% bis 3% der untersuchten Unternehmen).

Weil diese Fragestellungen auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer größere Relevanz gewinnen – sei es, weil Kunden dies bei der Kaufentscheidung wichtig ist, potentielle Mitarbeiter bei der Wahl des Arbeitgebers darauf achten, oder eben Partnerunternehmen solche Bemühungen einfordern — werden wir in nächster Zeit einige der hier angesprochenen CSR-Richtlinien vorstellen. Hierbei sollen die Vor– und Nachteile gerade für mittelständische Unternehmen diskutiert werden. Haben Sie bereits Erfahrungen mit den genannten Instrumenten? Was verbirgt sich hinter den angesprochenen Richtlinien und Grundsätzen?

Daniel  Schubert

Allerdings, denn die Definition der Nachhaltigkeit hängt eng mit beidem zusammen.

Wer sich als ehrbarer Kaufmann versteht, verweist bei der Feier des 50-, 75– oder sogar mehr als 100-jährigen Firmenjubiläums zu Recht gerne auf die langfristige Ausrichtung und Nachhaltigkeit der eigenen Unternehmensführung.

Der Begriff der Nachhaltigkeit kommt aber nicht ursprünglich aus dem Unternehmenskontext, sondern aus der Forstwirtschaft. Geprägt wurde er vor genau 300 Jahren vom sächsischen Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz (1645 – 1714), der nach dem 30-jährigen Krieg seine Erkenntnisse zur verantwortungsvollen Forstwirtschaft in einem Buch niederschrieb, der  Sylvicultura oeconomica, oder haußwirthliche Nachricht und Naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht (1713). Seine Definition von Nachhaltigkeit lautet im Original:

Auf eine kurze Formel gebracht:

Holze immer nur so viel Wald ab, wie wieder nachwachsen kann, damit der Baumbestand konstant bleibt.

Damit ist die Forstwirtschaft nicht weit von der freien Marktwirtschaft entfernt – denn wer immer nur auf kurzfristigen Gewinn schielt und nicht in ein solides Unternehmen investiert, der wird seine Ressourcen bald verbraucht haben.

Es gibt noch mehr Parallelen zwischen einem gesunden, nachhaltig bewirtschafteten Wald und einem nachhaltig geführten Unternehmen:

• Ein Mischwald mit Nadel– und Laubbäumen ist die beständigste und naturnahe Form des Waldes. So profitiert auch ein Unternehmen, das bewusst auf Diversity in der Belegschaft setzt (in Bezug etwa auf Alter, Geschlecht, Herkunft der Mitarbeiter) und ist im besten Sinne nachhaltig.
• Wie der Förster seine Bäume vor „Gesundheitsrisiken“ wie dem Borkenkäfer schützt, wird der nachhaltig agierende Geschäftsführer auch darauf bedacht sein, seinen Mitarbeitern ein „gesundes“ Arbeitsumfeld zu bieten: Dazu gehört etwa betriebliches Gesundheitsmanagement, Arbeitsschutz und individuell ausgerichtete Arbeitszeitmodelle.
• Ein Wald „reinigt“ die Umwelt – ein nachhaltiges Unternehmen wird seine Umwelt möglichst wenig durch Abgase und Abfälle belasten, sondern ressourceneffizient wirtschaften.
• Im Wald entstehen immer wieder neue Tier– und Pflanzenarten – so wird ein nachhaltiges Unternehmen immer auf Innovation bedacht sein und sich neuen Marktanforderungen anpassen.
• Und auch das alte Sprichwort „Wie man in dem Wald ruft, so schallt es zurück“ gilt für die Kommunikation von Nachhaltigkeit: Dezent und unaufdringlich, aber dennoch wirkungsvoll soll sie sein. Sonst landet man schnell beim anderen Ende des „grünen“ Spektrums – dem Greenwashing.

Was der verantwortungsvolle Unternehmer von Carlowitz’ Nachhaltigkeitsdefinition in einem Satz lernen kann:
Der Wald schlägt immer wieder neu aus und liefert wertvolle Rohstoffe – aber nur, wenn man frühzeitig für die Zukunft vorsorgt und verantwortungsvoll mit den eigenen Ressourcen umgeht.

Was Greenwashing ist, fasst Karrikaturist Tom Fishburne auf unterhaltsame Weise so zusammen:

Green-Washing — darin steckt das ‚Reinwaschen’ von eigentlich ‚schmutzigen’ Geschäftspraktiken und der Versuch, seinem Unternehmen einen ‚grünen’ Anstrich zu geben. Wie kann das aussehen?

Unternehmen der Lebensmittelbranche, die sich grüne Logos geben, um vermeintliche Nachhaltigkeit zu suggerieren — dennoch (nicht nur) wegen des Verpackungsmülls in der Kritik stehen…

Energiekonzerne, die für ihre Produkte mit einer Landschaft voller Wind– und Solarparks werben — in Wirklichkeit aber mehr als 80% des Stroms aus Atomenergie und fossilen Brennstoffen kommt…

Getränkemarken, die versprechen, mit jeder getrunkenen Flasche den Regenwald zu retten — in Wirklichkeit aber nicht ganz klar ist, wohin die gespendeten Gelder fließen…

All diese Beispiele legen den Verdacht auf Greenwashing nahe — Kommunikation und Inhalt passen nicht zusammen. Daher gilt:

Greenwashing ist nie CSR. 
CSR-Kommunikation ist allerdings nicht immer Greenwashing. 

Wer wirklich nachhaltig agiert, darf das auch so kommunizieren — Ehrlichkeit ist bei dem Prinzip „Tue Gutes und rede darüber” entscheidend. Denn das Problem liegt weder bei der Lebensmittelbranche noch bei der Getränkemarke oder dem Stromkonzern daran, dass kommuniziert wird, sondern vielmehr, wie kommuniziert wird:

Ernst gemeinte CSR würde zum Beispiel verlangen offenzulegen, dass man um Nachhaltigkeit bemüht ist, aber die Umstellung von fossilen Brennstoffen auf nachhaltige Energie nicht von heute auf morgen passieren kann — und eben nicht das demonstrative Präsentieren der eigenen ‚grünen Schokoladenseite’, die suggeriert, dass genau diese Umstellung schon passiert ist.

Langfristig sind Konsumenten heute mündig genug, um hinter diese Fassade zu blicken und nach der tatsächlichen Wertschöpfung zu fragen: Gerade deshalb ist es für Unternehmen wichtig, für möglichst hohe Transparenz zu sorgen. Beispielsweise im Fall der ‚Getränke für den Regenwald’-Aktion: Ein Unternehmen, das aufzeigt, wohin die Mittel fließen, welche Maßnahmen ergriffen werden und konkrete Ergebnisse aufbereitet, hat einen professionellen CSR-Ansatz — und überzeugt auch kritische Konsumenten, dass es sich nicht um Greenwashing handelt.

Wenn CSR aber lediglich als Mittel zum Zweck publikumswirksam zur Schau getragen wird, handelt es sich tatsächlich nur um die von Fishburne angedeutete Modenschau.

Um in dieser Analogie zu bleiben — wie bei billiger Mode geht es auch beim Greenwashing: Den Belastungstest hält sie nicht aus und wenn die vermeintlich grüne Farbe ausgewaschen ist, wird der schöne Schein schnell zum schmutzigen Grau.
Erfolgt die Kommunikation allerdings ehrlich und offen, dann hat man — wie bei qualitativ hochwertiger Mode — lange Freude an der Investition und wird diese auch in einigen Jahren noch gerne zeigen.

Was macht gute CSR-Arbeit aus und wer betreibt CSR mit größeren Erfolg — börsennotierte oder inhabergeführte Unternehmen?
Auf diese Fragen gibt „Unternehmerische Verantwortung in der Praxis”, eine gemeinsame Studie der Universität Bayreuth und der concern GmbH aus dem Jahr 2010 Antworten. In ganz Deutschland wurden CSR-Verantwortliche in rund 200 Unternehmen (davon ca. 50% inhabergeführt) in persönlichen Telefoninterviews zu CSR-Praktiken und Erfolgsfaktoren befragt: Die Ergebnisse belegen, dass der Mittelstand beim Thema CSR durchaus Vorteile hat, aber auch von den ‚Großen’ lernen kann.

Warum ist das so? Erfolgreiche CSR hängt nach Auswertung der Studie vor allem von 5 Faktoren ab:

1) CSR muss Teil der eigenen Geschäftsstrategie werden. 
CSR-Aktivitäten, die nahe am eigentlichen Kerngeschäft bzw. der eigenen Wertschöpfungskette liegen, versprechen den größten Erfolg. Das hat der Mittelstand schon lange erkannt — Engagement in der Region, gemeinsam mit den eigenen Mitarbeitern und im eigenen Geschäftsfeld sind hier oft selbstverständlich. Wenn etwa der Maler bei der Renovierung des örtlichen Kindergartens unentgeltlich mit seinen Mitarbeitern anpackt, hat das einen nachhaltigeren Effekt als die Spende für ein Kinderdorf in Afrika.

2) CSR muss messbar werden.
„Ich gebe so viel, habe aber nicht das Gefühl, dass etwas zurückkommt.„
So lautet eine oft gehörte Klage aus dem Mittelstand. Damit CSR aber langfristig erfolgreich bleibt, ist es wichtig, den status quo transparent zu machen und den Überblick über die eigenen Aktivitäten zu haben. Ökologische Kennzahlen sind heute vergleichsweise leicht zu erheben — doch auch für andere CSR-Aktionsfelder ist oft kein großer Aufwand nötig. Die Erhebung hilft bei Steuerung und Planung, macht den CSR-Erfolg sichtbar und hilft nicht zuletzt bei der Kommunikation.

3) CSR muss authentisch kommuniziert werden. 
Diese Kommunikation darf nicht zum Selbstzweck werden, ist aber durchaus erlaubt. Viele Mittelständler agieren hier eher defensiv, wollen CSR nicht zum „Marketing-Gag” machen — doch vielfach ist auch gar keine Hochglanz-Broschüre notwendig: Klassische PR, Nutzung von social media und regionale „Mund-zu-Mund-Propaganda” sorgen im Mittelstand dafür, dass die Botschaft die richtigen Empfänger findet.

4) Unternehmenswerte müssen wirklich gelebt werden. 
Gerade Unternehmen mit einer konsequent werteorientieren Unternehmensführung sind im Bereich CSR erfolgreicher, wie die Studie belegt. Im Mittelstand bieten persönlicher Kontakt zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung und der Inhaber als klarer ‚Wertetreiber’ beste Voraussetzungen für das Leben der eigenen Unternehmenswerte.

5) CSR muss Chefsache sein.
Gerade wenn die Geschäftsführung Verantwortung für das Thema CSR übernimmt, ist CSR besonders erfolgreich — die Aussage eines Studienteilnehmers bringt dies auf den Punkt:

„Wenn die Geschäftsführung nicht dahinter steht, ist es (die Umsetzung von CSR-Maßnahmen, Amn. d. Autors) schwierig. Dann helfen nur Sanktionen/Vorschriften oder negative Kundenreaktionen.“

Im Mittelstand muss es nicht so weit kommen — der Geschäftsführer als Hauptverantwortlicher hat meist direktes Interesse daran, sich für Gesellschaft und Umwelt einzusetzen, seine Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner fair zu behandeln. Ein ‚ehrbarer Kaufmann’ an der Spitze des Unternehmens ist Schnittstelle für alle CSR-Aktivitäten und sorgt dafür, dass die Unternehmenswerte konsequent gelebt werden.

Das belegt auch die Studie „Unternehmerische Verantwortung in der Praxis”:
Die allgemeine Akzeptanz der Geschäftsführung für das Thema CSR wird in nur 26% der börsennotierten Unternehmen als ‚sehr hoch’ beschrieben -
bei den inhabergeführten Unternehmen geben dies jedoch 58% der Befragten an.

Wenn es an die konkrete Umsetzungsunterstützung durch die Geschäftsleitung geht, wird der Kontrast noch deutlicher:
’Sehr hoch’ ist diese nach Angaben der Befragten in nur 19% der börsennotierten, aber in 54% der inhabergeführten Unternehmen.

Für den Mittelstand bedeutet das:
Vor allem in den Bereichen Kommunikation und Messbarkeit der eigenen Aktivitäten kann der Mittelstand von den ‚Großen’ lernen und noch aufholen.

Umgekehrt können sich auch börsennotierte Unternehmen den Mittelstand zum Vorbild nehmen, denn hier werden schon aus Tradition viele CSR-Erfolgsfaktoren gelebt:
Regionales Engagement im Kerngeschäft, kurze Entscheidungswege, direkter Kontakt zwischen Mitarbeiter und Chef oder Identifikation mit dem eigenen Unternehmen sind oft eine Selbstverständlichkeit.

Danke an die concern GmbH für die Bereitstellung der Studienergebnisse.

Der ‚ehrbare Kaufmann’

„Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, daß wir bey Nacht ruhig schlafen können.” 
(Thomas Mann, Die Buddenbrooks, zweiter Teil, Kapitel 1)

Der Hansekaufmann, wie ihn Thomas Mann in seinem Roman ‚Die Buddenbrooks’ darstellt, ist wohl der Prototyp des ‚ehrbaren Kaufmanns’ — entstanden ist das Konzept im Mittelalter, erlebte jedoch seine Blütezeit zu Zeiten der Hanse bis ins frühe 20. Jahrhundert.
Im ‚ehrbaren Kaufmann’ verbinden sich Werteorientierung und selbstverständliches Engagement für die Gesellschaft mit wirtschaftlichem Denken: Der ‚ehrbare Kaufmann’ wirtschaftet solide, bringt sich in seiner Gesellschaft ein und will seinen guten Ruf bewahren — den eigenen und auch den des Unternehmens. Dafür verbinden sich Ethik, persönliche Tugenden wie Fleiß, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit mit langfristigem Denken und wirtschaftlicher Orientierung — für den ‚ehrbaren Kaufmann’ ist Vertrauen zu Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern essentiell.

Der Ruf nach mehr Ethik in der Wirtschaft und dem Aufbau von Vertrauen ist auch heute verständlich und wünschenswert. In die moderne Wirtschaft lässt sich der ‚ehrbare Kaufmann’ aber nur bedingt übertragen:

• Die Interaktionen sind komplexer geworden, nicht nur der Kunde und direkte Zulieferer sind von Bedeutung — Geschäftsbeziehungen erstrecken sich oftmals über die ganze Welt, Kontrolle von Rohstofflieferanten, Stromproduktion und Entsorgung von eigenen Abfällen werden zum Thema: Die Frage, wo die eigene Verantwortung anfängt und wo sie aufhört, konnte ein ‚ehrbarer Kaufmann’ vom Schlage Buddenbrook noch eindeutiger beantworten als moderne Unternehmer.
• Wer trägt die Verantwortung und wer gibt den Kurs für das Unternehmen vor? Den einen ‚ehrbare Kaufmann’, der über Jahrzehnte den Kurs an der Spitze des Unternehmens vorgibt, findet man immer seltener — stattdessen wechseln Geschäftsführer und Verantwortliche immer schneller. Reichte es in Zeiten Buddenbrooks noch, dass der Unternehmer die Werte vorgibt, müssen diese heute dauerhaft im Unternehmen verankert sein und von Mitarbeitern und Verantwortlichen gemeinsam gelebt werden.
• Die Rolle des Unternehmers in der öffentlichen Wahrnehmung hat sich gewandelt: Soziale Kontrolle durch die Gemeinschaft in der Stadt oder auf dem Dorf funktioniert zwar noch — die eigenen Kunden sind aber unter Umständen auf einem anderen Kontinent. Engagement braucht also andere Kommunikationskanäle als nur die ‚Mund-zu-Mund-Propaganda’ und auch der Umgang mit kritischen Fragen von Umweltorganisationen, Sozialen Akteuren oder Medien braucht eine klare Struktur, um die eigenen Werte klar zu kommunizieren.

Der ‚ehrbare Kaufmann’ als Grundlage für erfolgreiche CSR

Dennoch: Auch wenn sich das Konzept des ‚ehrbaren Kaufmanns’ nicht 1:1 in die moderne Arbeitswelt übertragen lässt — CSR funktioniert nur, wenn ethische Einstellung und wirtschaftliches Denken im Unternehmen gelebt werden und Vertrauen zwischen Mitarbeitern, Unternehmer und Geschäftspartnern gefestigt wird.

Der ‚ehrbare Kaufmann’ ist damit die Grundlage für erfolgreiche CSR, denn nur wer die Einstellung und Werte des ‚ehrbaren Kaufmanns’ verinnerlicht hat, kann glaubwürdig gesellschaftliche Verantwortung übernehmen.

Ohne intrinsische Motivation und die Überzeugung, das Richtige zu tun, ist CSR wirklich nur eine ‚Marketing-Masche’ und passiert isoliert vom eigentlichen Geschäft: Damit CSR aber glaubwürdig ist, muss sie in das Tagesgeschäft integriert sein.

In einigen Bereichen geht der Begriff der CSR aber über den ‚ehrbaren Kaufmann’ hinaus und passt das Konzept an die moderne Wirtschaft und Gesellschaft an:

Mitarbeiterbindung lautet das Schlagwort, um Fachkräfte in der Region zu halten: „Mitarbeiter, die sich frei entfalten können, fühlen sich wohler, das Unternehmen wird als Arbeitgeber attraktiver.”, so Prof. Brink im Interview. Engagierte Mitarbeiter sind ein Gewinn für das Unternehmen, denn sie sind Sprachrohr nach außen und im Zweifelsfall erste Ansprechpartner für potentielle neue Mitarbeiter: Bei einem guten Betriebsklima empfehlen sie das Unternehmen gerne an Familie und Freunde weiter — durch ‚Mund-zu-Mund-Propaganda’ lassen sich so neue Fachkräfte gewinnen.

Um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, ist CSR ein zentrales Element — betriebliche Gesundheitsfürsorge, Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Unterstützung der Mitarbeiter auch in schwierigen Situationen, Weiterbildungsmaßnahmen…
Die Palette der Maßnahmen ist lang: Vieles wird im fränkischen Mittelstand schon angepackt und umgesetzt, im Rahmen von CSRegio erarbeiten wir mit den Teilnehmern weitere Lösungen und stoßen Kooperationen an: Die Betriebskita beispielsweise, wie sie die das Großunternehmen hat, lohnt sich für EINEN Mittelständler alleine nicht — mit allen Teilnehmern gemeinsam lässt sich diese Idee allerdings umsetzen. CSRegio fungiert dabei als Dach, unter dem die Projekte angestoßen werden, bringt KnowHow von außen und unterstützt bei der Umsetzung, um die einzelnen Unternehmer zu entlasten.

CSR bringt hier einen Gewinn für beide Seiten: Sozialen Gewinn für die Mitarbeiter und betriebswirtschaftlichen Gewinn für das Unternehmen selbst durch höhere Motivation und damit Produktivität der Mitarbeiter.

Doch auch in anderen Feldern, die nicht direkt mit dem demographischen Wandel in Verbindung stehen, bringt CSR sowohl ökonomische als auch soziale oder ökologische Vorteile:

• Umwelt: Energiesparmaßnahmen schonen die Umwelt, bringen aber auch ökonomischen Vorteil, etwa durch geringere Stromkosten. Auch für Dienstleister lohnt sich die Investition etwa in das ‚papierlose Büro’.
• Markt: Die Kommunikation von ehrlichen CSR-Maßnahmen erhöht die Kundenbindung und verschafft bei Lieferanten einen Wettbewerbsvorteil. Produktinnovationen durch die ‚soziale Brille’ zu sehen kann neue Märkte erschließen.
• Gesellschaft: Gerade im Bereich Sponsoring sind viele Mittelständler sehr aktiv — das Auswählen strategischer Partner, die zum eigenen Unternehmen passen, langfristiges Engagement und gemeinsame Aktionen mit Mitarbeitern und sozialen Partnern bringt eine engere Bindung an den Standort und erhöht die eigene Reputation: Auch das ist ein Faktor, um neue Mitarbeiter zu gewinnen.

Ganzheitlich gesehen kann CSR als ein Mittel gegen demographischen Wandel fungieren, bringt aber auch Vorteile in vielen anderen Geschäftsfeldern — das Wichtigste ist jedoch: Die CSR-Strategie muss zum eigenen Unternehmen passen, damit auch wirklich ein nachhaltiger Effekt erreicht wird.